金鼎工程施工组织设计方案(天元九建)

资料大小：350KB
资料类型：.WORD
资料等级：
发布时间：2021-08-03

资料介绍

第一章工程总述
第一节工程概括
金鼎国际广场项目工程，由福建金鑫集团房地产开发公司开发建设，位于临沂市红旗路交沂濛路西北角。总建筑面积81000平方米。该楼盘总体布局错落有致，使工程在绿地环绕的区域显亮丽。房型设计理念先进，使用功能综合齐全。充分考虑到21世纪的人居住发展要求，是一个集网络，监空智能管理，为一体的高档商住楼。
该工程由福建闵地建筑设计院设计，建筑物为地下二层，地上29层，建筑物高78米，局部高99米，标准层高2.90米。规划审批等建设手续已办理完毕。施工现场三通一平已完成，水、电源已接入现场，施工场地周边无障碍物，为创建文明工地提供了有利条件。
第二节编制依据
1、业主提供的有关资料：
招标文件、设计图纸等
2、工具性参考资料：
2.1、中华人民共和国颁布的现行建设工程质量施工及验收规范。
2.2、中华人民共和国工程建设强制性条文。
2.3、山东省建设厅关于进一步加强文明工地管理的通知。
2.4、全国统一建设安装工程工期定额。
2.5、山东省工程建设施工强制性条文。
3、公司文件：

第二节指导思想与实施目标
1、指导思想：
以完善的组织管理机构，严格的施工管理措施，规范的施工作业程序，塌实的工作作风为指导，运用新技术、新工艺、新设备建设临沂一流的商业住宅楼工程，让用户满意、建设主管部门满意。
2、实施目标：
2.1、高起点、严要求，争取本工程建设创山东省住宅工程“泰山”奖。
2.2、细规划、严控制，创省级文明工地，争创国家级文明施工示范工程。
2.3、确保在557日历天内完成全部施工任务，力争提前完成。

第二章施工部署
第一节建立全面统一的项目管理组织机构
大型商住楼的建设是一项复杂的系统工程，必须建立与之相适应的强有力的管理机构来统筹协调项目施工的全过程，以确保项目管理目标的实现。我项目部根据本工程建设的具体特点，结合工期要求。本着“目标明确、组织精干、管理高效、统筹协调”的原则，组建金鼎国际广场项目部管理机构，即组建一个综合全面的项目经理部：全面负责与业主、设计院、监理、质监部门的信息沟通、文件处理和经营核算工作；负责工程项目的进度、质量、安全、文明、施工；负责工程的技术资料：工程技术、竣工图的归档整理工作。
项目经理管理本项目全面工作，对工程进度、质量、安全、文明施工和节约成本负责，项目工程师具体负责本工程的技术、质量工作。
项目经理部实施施工工程的项目总体目标控制管理，即实施项目经理负责制、项目管理负责制，项目经理部对施工全过程的工期进度、质量、安全生产、文明施工等负责。
施工过程中，项目经理要以项目法施工为核心，以优质、高速、安全、文明为重点，不断优化配置，加强动态管理，坚持科学组织、精心施工，大力推广网络技术应用，有效推行全面质量管理。坚持质量、安全两个保证体系的有效运行，确保各分部、分项目标工期的控制，兑现合同承诺。

第二节施工协调管理
1、与设计单位的工作协调：
（1）经常与设计单位联系，进一步了解设计意图和图纸要求，根据设计意图和图纸要求，编写我们的施工实施方案并向建设单位和监理工程师提请审核，方案应包括施工中可能出现的各种结构施工情况。
（2）积极配合施工图审查，协调发包方、建筑师、供应商提出建议，完善设计内容和设备物资选型。
（3）对施工中出现的情况，除按建筑师、监理工程师的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同发包方、建筑师、监理方按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收、中间验收、竣工验收等。
（4）根据业主指令，组织设计方案参加机电设备、精装饰用料、卫生洁具等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。
（5）协调业主指定的分包单位在施工中须与建筑师协调解决的问题，协调建筑师诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作。
2、与监理单位的协调：
（1）在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的施工组织设计、施工方案进行施工质量管理。在项目部范围内自检互检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改。
（2）贯彻执行建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各分项工程予以控，确保产品达到优良。我公司和项目部对整个工程产品质量负有最终责任，任何工作出口职、误均视为我公司的工作误，杜绝现场施工不服从理的工作的不正常现的发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。
（3）所有进入现场的使用成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证和质保书，按规定使用前需要进行物理学性能实验检测的材料，主动提交检测结果报告，使所用的材料、设备不给工程造成质量隐患。按部位或分项、工序检验质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，是监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理的指导意见后予磋商统一”的原则，在现场管理工作中，维护好监理工程师的权威性。
3、与业主指定专业分包单位的协调：
（1）总包单位会同业主对拟定的分包单位予以考察，并采用投标方法录用，使所选择的分包单位（含供应厂家）无论资源、管理、经验上应符合工程要求。
（2）责成分包单位严格执行总进度计划和编制的“实施进度计划”。按“施工组织设计”建立质保体系，确保施工总目标得以实现。
（3）责成分包单位所选用的设备、材料必须在事前征得业主代表、监理工程师和总包单位的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。
（4）各分包单位严格按照总承包商制定的总平面图“按图就位”，并按照总承包商制定的现场标准化施工的文明管理制度，做好施工现场的标准工作。
（5）分包单位进厂前均与总承包商鉴定工程配合协议，严格按协议条款来检查落实分包单位的责任、义务、尽量减少推诿扯皮现象而贻误工程进度或造成经济损失。
（6）我公司将不断加强对各分包单位的教育，提请分包单位增强员工对产品的保护意识，做到上道工序对下道工序负责，完工产品对业主负责，使产品不污、不损。
4、协调方式：
（1）按照总进度计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修正、调整下一各节点的实施要求。
（2）由总包单位会同业主代表定期（半月）或不定期的组织对工程节点、工程质量、现场标准化、安全生产、计量状况、工程技术资料、原材料及电器设备等的施工制定必要的奖罚制度，奖优罚劣，直至终止合同。
（3）项目经理负责主持施工协调会，一般情况下以周围单位进行协调。
（4）项目经理部以周为单位，提出工程简报，向业主及各有关单位反映，通报工程进展情况及需要解决的问题，使有关方面了解工程的进展情况，及时解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，我们还将不定期地召开各种会议，协调业主与社会各业务部门的关系以确保工程进度。
第三节施工组织与管理
1.技术科
主要负责工程图纸审查，各施工方案的审核，指导编制特殊工序及关键部位的施工技术方案指导实施，同时对施工现场的安全技术、质量问题负主要责任。主要管理如下：
A、施工图与资料管理
对业主下发的各类施工图进行合理有效的管理，并及时登记发放到各项目经理部。重点做好对业主主来函，设计变更通知，工程洽商，会议纪要，方案及各项审批表，图纸会审等日常文件的收集整理工作，并为全项目施工验收提交工程存档技术资料。
B、施工方案的编制与管理
对于项目施工的全套技术施工方案应有科学、合理的具体措施，同时对重要的结构部位施工方案，以及专业性较强的单项方案在技术负责人的指导下进行编制，并努力把新材料、新技术积极推广到施工生产中去。
C、施工测量管理
主要任务为：1、开工准备时场区控制测量
2、施工期间的统一轴线及高程控制
3、专业分包队伍的测量管理
D、工程试验管理
主要任务是配合技术管理和质检的需要，完成对各种进场材料、产品的检验复试，确保合格、优质的原料、产品用到工程中去，是现场质量控制的一个重要手段，也是技术管理的重要组成部分。
E、工程变更管理
主要任务是及时收集整理变更文件，下发到各项目部，重点对有业主、设计院、监理工程师、施工单位四方参加的会议上提出的问题，形成设计交底或会议纪要等书面材料。主要负责与建设单位的经营核算工作，并对项目部的施工成本进行核算。
2、质量科
对整个工程质量进行全方位的控制、检查，在承包范围内编制质量予控措施及施工过程质量控制措施，并与施工技术部协作，对施工中出现的质量问题进行分析与处理。同时指导项目经理部质检组的质量管理工作。每周组织一次质量自检和互检，进行评比。