第一节 投标内容 本次投标由投标人及其自行分包人直接实施的内容：工程主体的土建结构、建筑粗装修、外装修；给排水、采暖、空调、动力等专业系统；供电及全部电气专业内容；配电站、油泵房等独立建筑全部内容。工程总承包组织管理对策 第一节 综合说明 我公司是具有一级资质及工程总包经验的大型施工企业，是一支具有雄厚技术力量和机械装备的、富有施工经验的专业施工队伍。近年来我公司先后承建了大量的、具有一定社会影响的项目，赢得了很高的社会信誉，积累了丰富的施工经验和大量的施工技术资料，对承建中国** 北京超级数据中心工程具有极大的信心，对与建设单位的合作充满诚挚的意愿。在收到招标文件后，我们组织了各类专业技术人员对招标文件及施工图进行了细致的探讨，并组织有关人员勘察现场，仔细了解现场情况，精心编制了本工程施工组织设计，明确了工程的方针、目标管理、工程取费标准及施工工期，编制了本投标文件供审阅。如我公司有幸中标承建，我们将依靠本公司的管理、技术、装备的优势，遵循设计，守合同，精心组织，确保工程优质、如期完成。 2.1.1 关于工程工期 为确保本工程在205 天内顺利完成，一旦我公司中标，本公司将立即委派有关工程技术人员进驻现场，进行临建搭设、现场加工场地的布置、建筑物定位及放线，以及塔吊基础的施工，临建办公室拟采用盒子房迅速就位，使业主、监理及经理部管理人员在尽可能短的时间内达到办公条件。项目经理部将按照施工准备和具体实施两个小组同时开展工作，迅速达到生产能力，以利于基础施工能尽早开始并穿插施工。结构施工在三个月内全部完成，在完成三层结构施工时，穿插进行砌筑工程的施工，安排屋面工程和外檐工程同时进行施工，在结构梁板模板拆除后，穿插进行机电工程支立管、风管的安装，按照由下至上的原则组织施工，装修工程则按照由上至下的原则穿插进行，室外工程在外檐装修开始后以及结构施工料具退场腾出工作面后即可组织施工，本着抓前不抓后、前紧后松的原则，本公司的进度计划安排均将以确保竣工为目标，组织好劳动力、材料、机械设备，协调好各方关系，确保在2001 年10 月31 日完成标书规定的全部内容，实现对业主的承诺。 工期目标： 2001 年4 月10 日---2001 年10 月31 日，共计205 日历天。 2.1.2 关于工程质量 本工程一旦中标，将列入本公司的头号重点工程项目，使该工程在质量管理和质量水平上都能确保优质工程，为整个工程创成优质工程打下扎实的基础。本工程的质量目标为：分部分项工程一次验收合格率100%，质量评定等级为优良，确保优良工程。 2.1.3 关于工程总承包管理 我公司是具备总承包管理能力的一级企业，我公司已充分认识到本工程的高标准，我公司承建本工程后，将按照国际工程惯例，对所有分包进行总包管理。 为此，从项目班子、组织机构的设置到管理制度的制定，都进行了充分的布置，使工程在本公司的管理模式下进行运转，使各分包单位的进度、质量、安全、文明施工纳入本公司的总控计划和管理之中，确保本工程的各项工作自始至终处于受控状态。同时，我公司将严格遵循贵公司招标文件有关分包单位选定的原则，履行总承包商的职责。 为体现我们的服务，在中国**北京超级书库数据中心工程上本公司以确立急工程所急，想工程所想的服务思想，协调好分包单位，并积极主动地为各分包单位的施工创造必要条件，以确保达到预期的目标。 2.1.4 项目管理领导班子 为确保本工程全方位的组织管理能够顺利实施，我公司将调派具有丰富施工经验，年富力强、和类似工程施工管理经验的工程技术人员和管理人员组成项目经理部。项目管理领导班子都具有本科以上学历和高级技术职称，一般管理人员具有中级技术职称，都具有类似工程的施工经验，完全能够满足本工程施工管理的需要。见工程项目组织机构与职能图。 2.1.5 安全目标 确保无重大工伤事故，杜绝死亡事故；轻伤频率控制在3‰以内。 2.1.6 文明施工目标 北京市建筑工程安全文明工地，CI 管理达到总公司标准，让业主满意，科技进步创总公司科技示范工程。 2.1.7 关于计算机在项目中的应用 我公司将采用现代化的管理软件和手段，采用我公司自行开发的具有独特的管理软件，通过网络平台与业主及项目间进行连网，达到信息共享、信息处理、信息传递、相互沟通，加强过程控制，保证资料的真实性，为创北京市优质工程创造必要的条件。通过计算机网络系统在各专业间的相互协调和控制，保证工程优质、高速的完成。第一节 项目管理总体设想及对策 2.2.1 项目组织机构（见施工现场组织机构与职能图） 该工程采用项目管理法施工，我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验以及国际惯例来运作和管理该项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。同时，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，高效地组装和优化社会生产要素。严格按照以GB/T19002-ISO09002 组装模式标准建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理体制，以此出色的实现我公司的质量方针和本工程质量目标，以及对业主的承诺。 为优质、高速完成本工程，我公司将派遣一批具有现代管理知识和施工过类似工程的施工技术、经营人员。项目经理部将成为一支充满活力，具有多专业全面管理能力的领导班子。项目一旦中标，要求项目经理部在两天之内必须到岗到位，立即投入施工前期的准备和实施工作。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 2.2.2 施工的组织部署 （1） 总承包组织以土建为主，水电、机电、通风安装及装饰工程配合施工，协调业主指定的分包单位配合施工。 （2） 结构施工期间，一切施工协调管理，既人、机、物首先满足结构施工需要，确保结构施工总进度计划。首先按计划完成结构工程，为装修和机电安装工程创造条件。 （3） 组织计划施工内容有：土建结构施工、给排水、采暖、消防、动力照明、通风、空调、配电、装饰工程等。安排分包商、包括指定分包商的计划以及设备、物资的进场计划，严格按照计划内容执行。 （4）各分包单位（含业主指定的分包单位），无条件服从施工总计划。 （5） 在进行结构施工时，材料场地布置及车辆进出是协调部门的主要工作，协调不好会造成现场混乱，无法正常施工。协调好了，现场堆料不多，施工有序，能保证工期、质量。所以，工程协调部门有至高无上的权力进行协调，各分包单位必须听从其调配及协调，保证现场有序工作。 2.2.3 施工协调管理 （1）同设计单位之间的工作协调 1）如果我单位中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图，完善我们的施工方案，并协助设计院完善施工图设计。 2）向设计院提交根据施工总进度计划而编制的设计出图计划书，积极参与设计的深化工作。 3）主持施工图审查，协助业主会同设计师（供应商）提出建议，完善设计内容和设备物资选型。 4）对施工中出现的情况，除按建筑师、监理的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同业主、建筑师、监理及分包方按照总进度与整体效果要求，验收小样板间，进行部位验收、中间质量验收和竣工验收等。 5）根据业主指令，组织设计方参加机电设备，装饰材料、卫生洁具等选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。 6）协调各施工分包单位在施工中需与建筑师协商解决的问题，协助建筑师解决诸如多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作。 （2）与监理工程师工作的协调 1）在施工全过程中，严格按照经发包方及监理工程师批准的“施工组织总设计大纲”、“施工组织设计”进行各分包施工单位的质量管理，在分包单位自检和项目管理部专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师提出的要求予以整改。 2）贯彻项目管理部已建立的质量控制、检查管理制度，并据此对各分包单位予以控制，确保产品达到优良，总承包商对整个工程产品负有最终责任，任何分包单位的工作失职、失误均视为本公司的失误，因而杜绝现场施工分包单位不服从监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。 3）所有进入现场的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，按规定使用前需进行材料复试，主动提交复试结果报告，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。 4）按部位或分项工序检验的质量严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理的指导，后予以磋商统一”的原则。在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。 （3）与分包单位间的协调 1）项目经理部会通公司总部对选定的分包单位予以考察，并采用竞争录用的方法，使所选择的分包单位（含供应商），无论是资质、管理经验都符合工程要求。 2）责成分包单位严格按照“施工总进度计划”编制实施“进度计划“和”施工组织设计“，建立质保体系，确保“大纲”所规定的总目标的实现。 3）责成分包单位所选用的设备、材料必须事先征得业主和项目经理部的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。 4）各分包单位严格按照项目经理部制定的总平面布置图就位，且按项目经理部制定的现场标准化施工的文明管理规定，作好施工的标准化工作。 5）分包单位进场前均与本公司签定工程工程承包合同，严格以合同条款来检查 落实分包单位的责任、义务。任何分包单位的失误，均应视作本公司的工作失误。 6）本公司将以各个指令，组织指挥各分包施工单位科学合理地进行作业生产，协调施工中所产生的各类矛盾，以合同中明确的责任，完工产品对总包单位负责使产品不污、不损。 7) 协调方式： a.按总进度计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定修正调整下一个节点的实施要求。 b.由本公司的项目经理部项目经理负责主持施工协调会，一般情况下，以周为单位进行协调以业主、监理、设计参加的会议。 c.由项目经理部副经理负责主持的每日与分包单位施工协调会，发现问题及时解决，确保施工质量、施工进度，安全及文明施工。 d.项目经理以周为单位，提出工程简报，向业主和有关单位反映，通报工程进展情况及需要解决的问题，使有关方面了解工程的进展情况，及时地解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，我们还将定期召开各种协调会，协助业主协调与社会各业务部门的关系以确保工程的正常进行。 2.2.4 施工进度计划管理 本工程建筑面积约36000m2，拟订开工期2001 年4 月10 日，地下结构完成日期为5 月13 日，7 月4 日结构封顶，2001 年10 月31 日全部完成土建、机电安装、室外管线道路、绿化等工作。本工程要按合同目标完成，由于工期紧张，所以在计划实施上要周密考虑，提前做好各种生产要素的准备和调配，材料进货和图纸上的问题要及早解决，各专业分包要紧密配合，严格按总控时计划进行，一切服从项目经理部总的安排和协调。为了能按这个工期目标完成，装修工程和机电工程要与土建密切配合。 采用均衡流水施工：等节拍均衡流水施工是一种科学的施工组织方法，它的基本思路是运用各种先进的施工工艺和施工技术，压缩或调整各施工工序在一个流水段上的持续时间，实现等节拍的均衡流水。我公司在以往的许多工程中曾多次运用过，均取得了工期短、质量高、投入少的良好效果。施工作业队由专业作业班组成，即由木工、钢筋工、混凝土工等专业工种组成。作业班组之间互相协调配合施工，力争各流水段施工进度节拍一致，从而保证各工序的衔接合理，以保证连续均衡的流水施工。 劳动力安排：本工程选用的分包队伍是与我公司长期合作的完整建制队伍，有熟练的专业技术工人，熟悉和习惯我公司的管理模式，现场工人居住的基地设施要完备，卫生环境要整洁，符合北京市对外来工人居住之要求。 2.2.5 工期保证措施 为了保证工期目标，我公司根据以往工程施工经验，按照工程的模式并结合本工程特点，本着以优化施工资源、优化现场平面、尽一切可能为业主节约投资为中心的管理原则综合考虑各种因素，对工期进行了客观分析，认为只要各种措施得当，工序安排上合理，各种生产要素准备充分，完全可以保证达到工期目标。 为实现我公司在工期方面对业主的承诺，在施工期间我们将采取如下措施：本工程将严格按照ISO-9002 的工作程序开展各项工作，对各工序的工作质量严格把关； 全面实行网络计划控制，制定阶段性工期目标，严格执行关键路线工期，以小节点保大节点，对工期进行动态管理，确保阶段目标得以实现。根据施工中出现的影响关键路线的因素，及时分析原因，找到解决办法，并即使将网络计划进行调整，再按照调整后的关键路线组织实施。从而使工期在经常变化的资源投入及不可见因素的动态影响下，始终能够对工期进行纠正及控制。严格计划的管理，定期召开由各分包商参加的工程例会，解决施工中出现的各种矛盾。这样就使保证整个工程工期有了科学手段，避免了盲目性及心中无数。 在项目经理部设置设计部，积极和设计配合，了解设计意图，解决施工过程中图纸表达不请清或需要及时修改的具体问题。充分发挥我公司补充详图设计能力，为工程顺利进行创造条件。 （1）采用先进的施工技术和机械设备 本工程钢筋连接采用等强直螺纹连接，其施工速度快、质量好。顶板模板拟采用早拆支模体系，墙体模板采用18 厚胶合板，柱子采用可调钢柱模，节省工期和人工。 塔吊在底板施工前安装就位。这样塔吊在绑扎钢筋之前就能充分利用。 根据工程工期、工作量、平面尺寸和施工需要，合理安排现场材料垂直运输和水平倒运。 地下结构施工期间现场设置两台汽车泵，四台塔吊配合，地上结构施工期设置两台拖泵，以满足现场混凝土泵送。进入装修阶段设立三台双笼外用电梯投入使用。采用混凝土泵送以及其它机械设备，极大的提高了劳动生产率，保证了施工进度。其它设备详见机械设备一览表。 加强总包协调管理，项目经理部指定专人根据不同分包的进场时间对分包进行协调照管，并主动配合专业分包的施工，为分包施工创造条件，使各工序衔接有序。 （2）专业施工保证 我公司是集技术含量大、具有专业技术优势的公司实体，以装备精良、实力雄厚的专业公司作为本项目的施工保障，为工程项目最终实现工期、质量目标提供了专业化施工手段。 采用成建制的劳务分包 信誉良好、素质高的施工队伍是保证工程按期完成的基本条件之一，我公司拟选用与我公司长期合作的素质较高的成建制的具有一级或二级资质的建筑公司作为劳务分包专业施工队伍，并通过我公司的管理和控制，能够保证分步分项工程施工一次验收通过，减少由于质量原因造成的工期浪费；确保工期目标的实现。 专门成立协调小组 施工期间，专门成立协调小组，负责和业主联络，协调各施工工种、各专业分公司之间的工作，了解业主和设计意图，力争为工程施工创造条件。为尽量避免装修与机电的相互交叉的影响，必须遵循以下原则： 1）水电安装进度必须服从总的进度计划，选择合理的穿插时机，在经理部的统一协调指挥下施工，使整个工程形成一盘棋。 2）建立固定的协调制度，各专业穿插和施工所遇到的问题通过协调解决； 3）一切从大局出发，互谅互让，密切配合，土建要为水电施工创造条件，水电施工要注意对土建成品及半成品的保护。 定期召开生产例会 每周五项目经理部召集各施工方、各专业公司召开生产碰头会、生产例会，及时解决工程施工中出现的问题，同时为下步生产工作提前做好准备。 引进竞争机制 引进竞争机制，选用高素质的施工队伍，并采用经济奖罚手段，加大合同管理力度，以合同为依据严格履行和约工期。 加强成品保护 建立成品保护制度，总承包商将派专人分管此项工作，同时将各专业分包的成品保护人员统一纳入到总包指定人员的管理之中。 项目经理部将根据工程总控计划对物资、设备采购作出有效实施措施，保证物资按期供应。 进入装修和安装阶段，各专业分包均处于交叉施工，项目经理部在为分包创造施工工作面的同时，将积极科学合理的组织各工序的穿插作业。 指定出严密周详的季节性施工措施，使处于季节性施工的主要工序能够保质保量的完成，如屋面工程在雨季进行施工，将编制切实可行的技术措施，保证施工质量。 为业主服务，协助业主作好专业分包商的阶段性招投标工作，保证专业分包商按期进场施工，并按照标书要求，提供一切便利条件。 2.2.6 合约管理 （1）总包的配合与服务 1）总承包商的责任与义务 我公司将根据合同规定，认真而努力地完成本工程施工，总包服务和保修等工作所必须的人力、材料、机具、资金、设备及其它物品。对承包范围内的各工序操作和施工方法之可靠性和安全性负责，而且要对内外精装修、电梯、消防、通讯、信息等主要设备和系统安装后的管理与配合、服务负责任。 我公司将严格执行合同条款的各项规定，按合同规定对工程施工的安全、质量、工期等负责，我司将按合同要求对分包商进行管理协调，积极为分包商的工作创造条件，使工程顺利进行。 2）总包配合与服务的范围： 免费提供任何在场地上已装配好的外用脚手架和工作平台。 提供现场的垂直运输设备并在分配的时间内使用。 在工地上（非操作面）提供足够的动力及照明电源提供给分包商自行接驳所需的电箱或电力。 在工地上（非操作面）提供足够的水源。 在场地上提供储存区域，以便储存运到工地的设备或材料。 分包商要从工作现场把其所弃置的垃圾集中于总承包商指定的地点，由总承包商负责清运。 总承包商提供现场外脚手架防护和公共走道防护，防护标准符合北京市规定，但分包商必须服从总包商的安全管理。 提供现场警卫、消防设施，但分包商操作面和自设仓储面（库）的警卫和消防工作（包括设施）由分包商自行负责。 提供现场轴线测量工作和相关测量资料以及在每层按规定设置的标高点，但安装工作面的细部测量放线由分包商自行负责。 3）总包配合与服务的管理目标 我司认为总包与分包商之间的密切配合和总包随时为分包商提供服务是总包应有的责任和义务。应达到的管理目标如下： 质量目标：分包商承担施工的工程质量达到优良，不影响整个工程的优良。 工期目标：按总承包商提供的计划，在规定时间内完成好自身的工作。 安全目标：分包商在其分部分项工程的施工过程中，无伤亡事故。 文明施工：分包商应达到工完场清，不影响总包单位创安全文明工地的实现。 4）实现总包配合与服务管理目标的措施 质量措施 监督分包商方案审批手续； 对分包商进场材料进行监督； 对其施工工序进行监督控制和验收； 督促分包商作好成品保护工作； 对分包商施工人员的技术素质进行控制。 工期措施 总包阶段性施工计划及时落实给分包； 定期组织由各分包商参加的现场工程协调会； 总包积极为分包商创造工作面； 总包商对图纸和相关资料及时提供给分包； 对分包施工的每道工序及时验收，以便下一工序插入施工； 总包作好现场垂直运输工具的协调、平衡，保证分包商合理地使用。 安全措施 对进场的分包商进行安全教育，确定每周一上午为安全教育日； 对分包商工作面可能出现的安全隐患进行整改、检查； 总包提供的安全设施应完好，并定期检查； 为分包商提供的配电箱完好。 文明施工措施 要求各分包商统一戴安全帽和着装； 进入现场人员实行出入证制度； 现场材料应堆放整齐，标识准确； 分包施工工作面工完场清，垃圾堆放在总承包商指定的地点； 竣工图按期、高质交付措施 主要措施如下： 有经理部设计部牵头负责，并配备工作用的计算机等设备。 我公司现场设计人员和设计院驻现场代表密切配合，在取得设计院提供的蓝图的基础上，修改文件即使反馈在施工图上。 在计算机上修改完整的最后一版施工图，作为最后的竣工图，因为竣工图是利用计算机在原设计图的基础上修改的，和施工同步，因此，竣工图高质按期交付于业主我司是有信心的。 （2）分包管理 1）总体措施 管理依据： 合同管理： 我司项目经理部管理人员将认真学习与业主签订的合同文本，全面理解合同，在工程实施中，以合同为依据，自始至终贯彻执行到整个施工管理全过程。 以合同为依据，编制施工组织设计，并落实于项目实施工过程中。将我司与业主的合同条款纳入到想对应的分包合同中，使分包合同完全处于总承包商控制状态之中。 计划管理： 编制总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。编制工程阶段性实施计划（施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；进口设备、材料定货进场计划；分包商进退场计划等）各分包编制分部分项工程施工方案，报请总承包商审批同意后才能进行施工。 2）总包商与分包商的联系 我司将每周定期组织分包单位召开一次工程协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难，检查分包每周计划完成情况及布置下周施工生产计划。 我司现场管理人员与分包管理人员每天召开生产碰头例会，协商解决当天生产过程中发生的问题，对第二天的生产工作作出安排。 施工过程中各类业务联系，除必要口头通知外，总承包商以书面指示书的形式，及时发给各分包商执行。 我司项目经理部与分包商的业务联系以书面形式进行。 3）总承包商对分包的管理细则 分包需要提交的相关文件： 分包商根据国家规定取得的资质等级证书； 提交当地政府部门颁发的施工许可证复印件； 提交分包工程的施工组织设计，做到先方案后施工。 提交的施工组织设计应当具备下列相关内容： 施工组织管理； 施工进度计划； 主要技术措施；