水利水电施工企业项目管理模式探讨

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发布时间：2021-08-17

资料介绍

型模式的项目范围，提高经营规模和人均指标，才能达

到经营规模和效益的快速提升的目标。

经营模式转型是市场博弈的需要。目前法律制度日

趋健全，项目管理日趋规范，业主的管理水平日益提高。

而工程项目属于一般性竞争行业，竞争日趋激烈，物价

在不断上涨，而施工价格变化不大，加之目前项目开发

体制的变化，不论是国有大的发电集团还是地方投资公

司，项目开发都是企业行为，都有各自的企业利益。因

此在现有市场环境中，如何确保项目的正常履约，以获

取更大的市场份额，促进企业经营规模的提升、实现经

营目标，提高经营效益成为项目经营管理的重点。这就

要求在项目施工过程中，以合同为纽带，不断整合社会

资源，满足项目实施的需要，不断提升市场博弈能力。

经营模式转型是企业留住核心员工的需要。核心员

工比普通员工更加关注企业的真实潜力和发展前景，企

业只有以规模扩大带动实现经营效益提升的事实对核心

员工形成强有力的吸引，只有这样才能极大地鼓舞全体

员工的士气，对核心员工产生强大的向心力。同时，效

益的提升促进了职工收入的同步增长，可以吸引更多的

优秀人才，提升人才队伍素质，反过来又有利于提升经

营管理水平。同时有助于减少施工企业对本土培育核心

员工的依赖性，减缓核心员工流失给企业局部工作造成

的短期冲击，能在本土核心员工中形成良好的危机意识，

进而促进核心员工增强进取精神和改善业绩观。

3 项目经营管理模式的分类及优缺点

3．1 项目经营模式的分类

笔者认为，按照资源配置方式和经营管理方式的不

同，项目经营模式可分为：管理型、混合型、传统型、

转包型和承包型五种。通过近几年的项目管理实践，参

考其他建筑业企业实践，管理型模式目前分为经营管理

型、技术管理型两种。

经营管理型是指完全利用社会资源，吸收整合社会

上有一定施工经验、诚信度高、具备相应资质和施工能

力的专业队伍，将工程整体或切块分包实施。由主承包

商组建项目管理班子，配备少量的现场管理人员，对工

程的质量、进度、资金进行有效控制的项目管理模式，

一般工程投入很小。这种模式下材料采购和供应有两种

形式，一种是南主承包商采购供应，另一种由分包商自

行采购。在技术管理上，主承包商只进行总体或主要施

工方案的审定，一般技术方案和措施由分包单位负责。

技术管理型是指充分利用社会资源，也是吸收整合

社会上有能力的资源进行切块分包，由主承包商组建项

目管理班子，项目组织机构较为健全，配备充足的现场

管理人员，对工程的技术、质量、进度、资金进行有效

控制的项目管理模式，一般有一定的工程投入。这种模

式一般由主承包商进行材料的采购和供应。这种模式的

技术方案和技术措施一般由主承包商制定，分包队伍负

企业经营与项B篦理 l 疆篱

责实施。

最近铁道部提出的铁路项目施工管理推行架子队的

项目管理模式，实质上就是技术管理型模式。即项目部

根据工程的实际情况，分设不同的建制作业队，作业队

的负责人、技术、质量、安全等管理人员为主承包商负

责，由作业队对工程分包企业或劳务作业企业进行管控，

以实现主承包商质量、安全、进度、资金管控有效。

混合型管理模式是指项目主要管理和技术人员由主

承包商配置，重点部位由企业投入自有设备资源进行施

工管理，把一些技术含量低或专业性比较强的项目择优

选择专业队伍进行分包，即既有自有资源又有相当数量

的社会资源共同参与施工，由企业对工程的技术、质量

及进度进行全方位的有效控制的一种项目管理模式。

实际上，在项目管理中，以上几种管理模式也是经

常混合采用，往往是在一种大的模式下几种模式共存，

或是根据项目阶段实施施工内容的不同而采取不同的模

式。总体上区分时，应看以哪种模式占主导地位而定。

3．2 经营模式的对比

(1)管理型模式一般在设备、资金等资源方面投入较

少，可以降低和缓解资源配置压力；可适当降低现场管

理费用，利于成本预测和控制；可利用施工经验弥补我

方不足，利于部分风险转移，实现风险共担，利于用有

限的资源扩大企业的经营规模。

但管理型模式对管理人员的综合素质和管理能力要

求较高，对分包商的能力和诚信度要求高，对分包商的

管控难度较大，合同管理的要求高，管理中容易出现分

层现象，企业的质量、安全、CI形象等管理体系不容易

得到有效贯彻执行。

(2)混合型模式相对管理型模式来说，工程的质量、

安全、CI形象等管理体系可以得到很好的贯彻执行。工

程总体履约由我方掌握控制权，同时提高职工上岗率。

混合型管理模式资源投入相对较大，管理

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