要控制消耗、控制关键节点、规范行为，要在管理层面、
作业层面培养职业化精神、专业化精神，形成自觉的行
为习惯。
(3)要创效为本：履约为先、管理为重是手段和工
具，最终落脚点是创造效益，这是科学成本考核的出发
点和落脚点。
科学考核不是为了考核而考核，而是应该从怎样督
促“履约为先”、“管理为重”、“创效为本”三方面作为
突破口，将其标准化、量化、精细化。
3 水电工程施工项目成本控制方法
3．1 执行项目成本核算制度
从人、财、物的配置人手，根据工程施工实际条件，
结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部
成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算
管理。同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、
人工费、机械费和管理费进行核算与分析。人工费管理
实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管
理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购的库
存量；机械费管理实行以设备运行费为基准；同时，在
各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖项和安全
质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工
程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算
意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，尽可能多
地完成工作量。在实施成本核算过程中，还应根据施工
实际安排如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实
施成本核算、定额分配。
3．2 确立动态成本控制的新理念
成本管理从施工方案的制定到一个构件的工艺和工序
的完成，再到零星材料的采购，贯穿于项目施工前准备、
施工过程和竣工验收的各个阶段，树立全过程、全面的成
本控制的理念，把成本管理的理念贯穿于施工过程的始
终。无论是工程项目的决策者还是普通工人，都是成本管
理的责任者。目标成本在实际工作中会受到各种客观条件
变化的影响，要实现目标成本就必须进行动态管理。
3．3 建立责任成本中心
建立由项目经理部、各施工分队和班组组成的责任
成本中心。
(1)项目经理部要重点监督工程进度、质量和安全三
大要素。
(2)确定项目经理部责任目标成本。公司与项目经理
部，项目经理部与各施工队，施工队与班组层层签订经
济责任书，以经济承包制的方式，确定相互之间的责、
权、利关系。
3．4 加强合同管理
(1)工程项目经理部要编制一份真实、合理、可靠的
施工预算，使每一笔开支在金额上最合理，时间上最恰
企业经营与项目管理——_—一
当，执行上始终处于受控状态。项目预算员要协助项目
经理审核和控制分包单位的预结算，防止“低进高出”
效益流失。
(2)计划成本的编制要根据优化后的施工方案、合理
现场布局、劳动力组织和机具的配备，确定工程数量和
测算费用标准，还要注意单项工程项目的计量方式、计
量标准，费用构成的规范和统一。
(3)工程项目经理部要根据生产要素市场价格、管理
水平、施工技术，按照成本最小、生产要素最优组合的
原则，制定物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和
费用控制定额。
3．5 优化配置各种生产要素
(1)加强劳动力资源的优化配置与管理，提高劳动生
产率。
(2)优化配置施工设备，提高设备的完好率与利用率。
(3)采取流动资金的有偿使用，提高资金利用率。
(4)节省材料，减少库存，加快物资的流通。
(5)建立完善的材料采购与收发料制度，严格按照
“采购管理程序”进行。
(6)采用新工艺、新技术，优化施工方案。
4 成本管理中不可忽视的几项工作
4．1 优化施工组织设计
完善施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的
施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，
组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出，
把握成本控制。
4．2 按照施工组织设计施工
工程量的计算要全面细致。
(1)按照工程施工顺序和定额编制原则，列出补充定
额，结合部分工程项目的顺序，列出名称，计算出各分
项工程量。
(2)项目部的工程技术人员要对施工组织设计全面掌
握，如脚手架安装、大型土石方开挖运输、地下基础开
挖、排水措施及邻近建筑物的保护措施等。
(3)正确套用定额，准确地把握工程量以外的项目和
